课程背景BACKGROUND
中层管理者作为组织“枢纽”，常陷入“管理困境”：缺乏清晰的领导力模式指导行动，面对上级、下级、平级的多维关系时，不知如何平衡；管理动作依赖“职权命令”，难以用影响力激发团队；遇到“上司吹毛求疵”“平级不配合”“下属消极”等场景，缺乏系统应对方法，导致工作推进受阻、团队效能低下。
管理能力并非天赋，而是可习得的思维与方法。本课程以“管理之道-管理之法-管理之术”为核心框架，融合国学案例与龙头企业实战经验，从“领导力认知”到“三维管理（自我/他人/组织）”，再到“向上/横向/向下”场景化应对，帮助中基层管理者突破“夹心层”困境，成为能影响上司、感染同级、领导下属的全方位管理者。
课程安排ARRANGEMENT
适用对象
企业中层管理者、新晋中层管理者、核心储备管理人才
课程收益BENEFITS
认知升级：1小时内理清“传统管理者vs领导者”的6大核心差异（聚焦/手段/关系/激发/意愿/依托），掌握领导力5个层次（职位→认可→绩效→人才培养→人格魅力），明确自身领导力短板；学会自我修炼4原则（以身作则、优先次序、诚信、自律），用“帕累托原则”优化工作优先级，通过精力管理测试制定个人效能提升方案；
管理工具化：掌握人才甄别（五项评估法）、培育（BEST法）、培养（五步法）全流程工具，能识别潜在领导者并制定带教计划、用“愿景描绘七守则”共启团队目标，掌握推动变革的8个步骤，提升团队凝聚力与执行力；
场景实战化：针对12个高频管理场景（向上4个：吹毛求疵上司/新上司/意见冲突/善变上司；横向4个：跨部门项目/成员不积极/无端指责/合作不满；向下4个：部属指导/激励/良好转变/消极态度），用对应的“三原则+工具”高效解决。
课程特点FEATURES
- 1. 强针对性：直击中基层管理者“多维关系平衡难、场景应对无方法、领导力提升无路径”三大痛点，所有内容围绕“中层实战场景”设计；
- 2. 高落地性：每个模块配套“工具+国学案例+测评”，如领导力5层次配“陈潢/杨素”案例、人才培养配BEST法，学完即可用于工作；
- 3. 深互动性：采用“小组研讨（6-8人/组）+视频学习+测评演练”，含“领导力层次测评”“性格特质分析”，让学员精准定位问题；
- 4. 系统完整性：从“认知（道）”到“方法（法）”再到“技巧（术）”，覆盖自我、他人、组织、上级、平级、下级6大管理维度，形成闭环。
课程大纲OUTLINE
- 导入：中层管理的“困境与破局”
- 互动提问：“你在领导过程中遇到过哪些问题？”（如“上司要求多变”“平级不配合”“下属积极性低”）；
- 核心认知：中层管理的关键是“从职权管理到影响力领导”，需同步掌握自我、他人、组织及三维关系管理能力。
- 一、领导力的本质：从“管理”到“领导”
- 1. 传统管理者vs领导者的6大差异
- 1）聚焦：管理者重“任务”，领导者重“目标”
- 2）手段：管理者用“控制”，领导者用“激发”
- 3）关系：管理者是“上下级”，领导者是“伙伴”
- 4）激发：管理者“要求执行”，领导者“激活意愿”
- 5）意愿：管理者靠“制度”，领导者靠“认同”
- 6）依托：管理者靠“职权”，领导者靠“影响力”
- 2. 领导力=影响力（沟通+影响+认可）
- 视频学习与研讨：《修女也疯狂》片段——分析“非职权影响力”的发挥方式
- 二、领导力的5个层次：定位自身短板
- 层次1：职位型（人走茶凉）：靠职权驱动，影响力不超职位范围
- 层次2：认可型（说一不二的陈潢）：靠信任驱动，他人愿意主动追随
- 层次3：绩效型（隋朝杨素）：靠成果驱动，用突出贡献赢得追随
- 层次4：人才培养型（清朝梁启超）：靠付出驱动，为他人成长赋能
- 层次5：人格魅力型（周恩来）：靠魅力驱动，成为精神象征
- 测评演练：通过领导力层次测评，明确自身当前所处层次及提升方向
- 一、领导自我：打好管理的“基础盘”
- ——自我修炼4原则
- 原则1：以身作则
- ——端正6个管理行为：守时、守信、专业、公平、担当、学习
- 原则2：优先次序
- ——用帕累托原则（80/20法则）聚焦核心工作，剔除无效任务
- 原则3：诚信
- ——以结果赢取信任，不承诺无法兑现的目标
- 原则4：自律
- ——通过“每日复盘”“目标跟踪”塑造管理口碑
- 工具实操：精力管理水平测试——根据测试结果制定个人精力优化方案
- 二、领导他人：激活个体，培育人才
- 1. 人才甄别：五项评估法
- 评估潜力、态度、能力、责任心、价值观
- 2. 人才培育：BEST法
- Behavior行为→Effect影响→Suggestion建议→Thanks感谢
- 3. 人才培养：五步法
- 明确目标→匹配资源→过程指导→反馈调整→成果复盘
- 视频学习：《如何培养人才》——分析案例中“人才培养策略”的应用
- 三、领导组织：凝聚团队，推动变革
- 1. 共启愿景3层次（个人目标→团队目标→组织目标）
- 工具实操：愿景描绘七守则（具体、可感、关联、可行、激励、共识、迭代）
- 2. 推动变革8步骤
- 明确需求→组建团队→制定方案→沟通共识→试点验证→全面推广→跟踪调整→固化成果
- 视频学习：《李云龙的愿景激励》——分析如何用愿景激发团队战斗力
- 一、向上领导三原则
- 原则1：为上司减负（主动承担责任，提前预判问题）
- 原则2：为人际关系投资（定期汇报进度，主动沟通需求）
- 原则3：懂得适时进退（不越权、不推诿，关键时刻补位）
- 二、向上管理4大场景应对（案例+模拟）
- 场景1：面对吹毛求疵的上司
- 1）步骤1：分析上司性格特质（控制型/细节型/结果型/关系型）
- 2）步骤2：匹配沟通技巧
- 场景2：面对外部经验的新上司
- 方法：迎接新任上司6步法
- 主动汇报部门情况→梳理工作重点→提供历史数据→明确协作接口→倾听需求→制定计划
- 场景3：面对与上司意见的冲突
- 1）心态：9个正确心态（不抵触、不辩解、先倾听、找共识、提方案、给数据、愿妥协、守边界、重执行）
- 2）步骤：衡量冲突的6个步骤（明确分歧点→评估影响→收集数据→准备方案→选择时机→沟通共识）
- 场景4：面对善变的上司
- 对策：事前多研议→事中勤同步→事后找规律（研拟“事半功倍”的省力点）
- 一、横向领导三原则
- 原则1：赞美比竞争重要（优先肯定协作成果，不独占功劳）
- 工具：领导力圆圈（梳理平级协作网络，明确互补优势）
- 原则2：成为朋友5个方法（倾听、找共同兴趣、课后联系、保持幽默、敢讲真话）
- 原则3：扩大人脉圈5个手段（承认错误、抛开傲慢、主动学习、不纠结评价、寻求建议）
- 二、横向管理4大场景应对
- 场景1：建立跨部门项目（1个月周期）
- 步骤：挑选人选（匹配能力+意愿）→征求部门主管意见（对齐目标）→明确分工（用RACI矩阵）
- 场景2：小组成员工作不积极
- 对策：认可付出（肯定已完成的部分）→分享项目价值（关联其个人成长）
- 场景3：被其他部门无端指责
- 对策：表诚意（先接纳情绪）→问事实（了解具体问题）→共解决（制定改进方案）
- 场景4：应对合作部门不满（要求换人）
- 对策：道歉安抚（缓解情绪）→问问题（明确不满点）→讨标准（对齐用人期待）
- 一、向下领导三原则
- 原则1：培养每个团队成员（关注个体成长，而非仅看业绩）
- 原则2：发挥下属优势（用其所长，补其所短，避免“一刀切”）
- 原则3：根据结果进行激励（奖励与贡献匹配，兼顾物质与精神）
- 二、向下管理4大场景应对（角色引入：麦克团队）
- 场景1：对部属进行指导（苏瑞理：知易行难）
- 方法：说明WHY（讲清任务意义）→示范操作（做给下属看）→让其尝试（过程指导）
- 场景2：赞美、激励部属（洪姜明：事前有信心，事后失耐心）
- 方法：肯定努力（不只看结果）→示范改进（提供具体方法）→鼓励再试（给予信心）
- 场景3：部属有良好转变（黄显斌：能力/态度/效率提升）
- 方法：选择公众场合表扬→具体说明进步点（不笼统说“做得好”）
- 场景4：面对下属消极态度（蓝盈：居功自傲、挑拨离间）
- 方法：当面让其自证功劳（用事实说话）→设定新目标（引导聚焦工作）→静观其变（观察后续行为）
- 课程总结与行动承诺
- 1. 核心回顾：领导力5层次+管理自我/他人/组织方法+向上/横向/向下场景应对技巧；
- 2. 行动承诺：每人制定“1个领导力提升目标+2个落地动作”（如“3个月内从‘职位型’进阶到‘认可型’，动作：用BEST法辅导1名下属、每月与上司做1次深度沟通”）；
- 3. 答疑互动：针对“如何平衡上下级需求”“如何处理部属间冲突”等个性化问题，现场交流解决方案。
