课程背景BACKGROUND

根据全球最大的调研机构盖洛普的全球职场调查，世界上只有15%的员工在工作中是完全敬业的，85%的员工不够投入甚至消极怠工；而经理人决定了团队成员敬业度的70%！随着数字化时代的到来、以及新世代员工不断涌入职场，员工的职业理想和诉求发生了翻天覆地的变化，尤其是在寻找工目的、意义、个人发展、与上级的持续辅导和对话方面。这就要求经理人改变传统的“管控式”管理模式，转向激活和赋能的“共生”管理模式，不断激发员工潜能，从而创造更高的团队业绩。

21世纪是人力资源开发的世纪。海尔张瑞敏曾说过：“中国企业与狼共舞之关键是大力培养优秀本土人才”。人力资源现已成为企业成功的关键资源，各级管理者只有真正参与到人才的选用育留中，才能真正激活员工，激活组织，全面提升企业运营效率。

因此，本课程旨在全面赋能非人力经理们，深入解析如何高效管理、善用人才；掌握人才培养与发展的核心策略；激发团队潜能与动力的有效方法；明确自身在工作中所应承担的HR管理角色与职责；并实战演练人力资源管理技巧的应用，助力每位参与者成长为杰出的职业管理者，引领团队迈向卓越。

课程安排ARRANGEMENT

课程时长

2天，6小时/天

适用对象

非人力资源部门的中基层管理者、从个人贡献者转身为团队管理者的管理者、管理后备梯队人员及高潜人才

授课方式

知识讲解+视频观摩+工具应用+案例分析+互动演练

课程收益BENEFITS

1. 深刻理解人力资源管理在推动企业战略目标达成中的核心地位与价值，认识其作为战略伙伴的关键作用。

2. 精通人才识别技巧，掌握评估意愿与能力匹配度的科学方法，确保精准选才。

3. 转型为教练式领导者，运用辅导技巧促进员工成长，实现从单纯发号施令到策略性工作部署的转变。

4. 掌握个性化管理方法，根据员工潜力分配适宜任务与挑战，在实战中激发潜能，促进个人与组织的共同成长。

5. 精通激励与授权的艺术，构建正向激励机制，让员工感受到工作的价值与意义，从而自发地为企业贡献力量。

课程大纲OUTLINE

导入篇：管理者与人力资源管理的深刻联结
互动讨论：管理者为什么要懂人力资源管理？
一、管理的本质
二、重塑管理：把握趋势
1. 当代管理趋势
2. 新生代员工的工作动机
3. 员工关切与离职背后的真相
4. 从传统管理者向新型领导者的跨越
三、人力资源管理：管理者的必修课与领导力提升
1. 实现自我管理
2. 精业务懂人性
3. 成就团队
四、非人力资源管理人员的五项修炼
1. 选对人
2. 培养人
3. 激发人
4. 留住人
5. 锻炼人

一、组织能力的战略意义
二、组织能力的影响因素
1. 组织能力概述
2. 组织能力模型图
三、人力资源管理对组织能力的赋能
1. 人力资源管理与企业竞争优势模型
2. 现代人力资源管理与传统劳动人事管理的区别
四、人力资源在组织中的定位
1. 战略伙伴
2. 绩效管理
3. 员工发展
4. 组织文化

研讨：选人中的困惑？
一、企业招聘的难点
1. 寻找人才的源头难
2. 吸引人才难
3. 识别人才难
二、员工入职的五大核心要素
1. 公司前景与个人前景的吻合
2. 企业文化吸引
3. 直接上级管理能力和综合素质牵引
4. 绩效考核公平性导向
5. 薪酬福利激励水平
三、选人看走眼的五种典型情形
1. 寻找“超人”
2. 偏见
3. 偏听
4. 偏信
5. 忽视情绪智能
四、选人的流程
1. 认识岗位胜任力模型
模型：胜任力的冰山模型
2. 了解岗位需求
1）冰山上的要求
2）冰山下的要求
3. 熟悉公司的招聘流程
1）面试流程的分层
——几轮面试、不同层级的面试重点
2）面试的要求
4. 招聘中的HR与部门管理者的职责分工
五、选人的策略
1. 面试中的2/8原则
1）面试之术——让应聘者多说
2）提问的注意事项
2. 规避六大心理学效应
3. 五大面试方法
1）情景面试法
2）结构化行为面试法
工具：STAR原则介绍及应用
练习：运用STAR法模拟一次面试
3）Probing面试法
4）压力面试法
5）3W面试法
案例：覃飞的面试案例
4. 观察的技巧
1）应聘者的面部表情传递的不同信号
2）应聘者的肢体动作传递的不同信号
案例：林拜的观察案例
5. 四大测评工具
1）MBTI
2）霍兰德职业测评
3）九型人格
4）DISC

一、夯实支点——信任关系
1. 了解下属
2. 充分沟通
3. 合理授权
讨论：授权中，我们都出现了哪些问题？
二、维护关系——因材施教
1. 领导行为四分图——四种领导风格
1）低组织——高关心人
2）高组织——低关心人
3）高组织——高关心人
4）低组织——低关心人
2. 根据下属成熟度不同区别管理
1）没意愿、没能力或没信心、没能力——说服教导
2）有意愿、没能力或有信心、没能力——命令式
3）没意愿、有能力或没信心、有能力——共同参与
4）有意愿、有能力或有信心、有能力——信任授权
三、撬动杠杆——绩效管理
1. 绩效管理四部曲
1）目标与计划
2）辅导与执行
3）评估与反馈
4）激励与改进
2. 目标制定的过程
3. 绩效辅导实战指导
1）绩效辅导的方法：当好教练
2）绩效辅导的前提：绩效诊断
3）绩效辅导的方法：GROW工具、问题清单
案例：绩效面谈的场景案例
案例模拟：应用GROW工具，模拟绩效辅导案例基于SMART的绩效目标设定
4. 绩效评价的标准与等级
1) 评价方法与标准：倡导赛马，分层分级相对评价
a明确评价目标
b制定评价标准
c设定评价周期
d收集数据
e自我评价
f上级评价
2) 评价等级和比例控制要求
5. 绩效反馈和应用
1）绩效反馈沟通的一般步骤
a准备：评价依据、程序、沟通方式
b沟通：氛围、步骤
c后续：记录、反馈
2）绩效评价结果应用策略
——考核等级与票子、机会、位子的挂钩建议

讨论与互动：关于人才培养的思考与讨论
一、员工培养三要素
1. 意愿
2. 能力
3. 平台
二、721法则：解锁高效人才培养之道
1. 在工作中学习（70%）
2. 营造学习环境（20%）
3. 正式培训（10%）
三、精准定位：人才盘点与培养对象的深度剖析
1. 人才盘点的对象：盘组织+盘人才
1）目标规划
2）人员规划
2. 关键岗位管理规划
4. 关键岗位识别
案例：某公司的关键岗位识别
四、定制培养方案：方式选择与内容构建
1. 企业内部人才培养的重要性
2. 企业培训发展规律图
3. 培训课程的体系建立
4. 企业培训投资万花筒
5. 内部外部渠道比较
五、流程优化与全面评估：构建高效人才培养闭环
1. 工作岗位培训四阶段指导法
1）前期准备
2）示范说明
3）实际操作
4）观察跟进
2. 培训成果转化六步骤
1）撰写培训心得
2）召开培训座谈
3）制定行动计划
4）跟踪与辅导
5）成果认定与发表
6）回炉再学习
3. 四层次评估模型
1）反应层
2）学习层
3）行为层
4）结果层

讨论：员工入职一周、一个月、一年、三年离职的原因
一、人才流失的危害
1. 经济损失
2. 竞争力下降
3. 团队士气受损
二、留人的策略
1. 留人路径图
2. 长期留用核心岗位员工的方法
1）薪酬激励
2）晋升成长
3）人文关怀
3. 关键人才保留的七大法宝
三、构建高效人才激励机制
1. 四步做好人才激励
2. 激励-保健双因素理论
1）实证研究
2）统计分析
3. 激励总体模型：理论融合与实战指导
1）激励员工的建议
2）激励原则
4. 三种员工类型的激励措施
1）成就需要主导型员工的特点与激励措施：挑战性的工作
2）权力需要主导型员工的特点与激励措施：做完整工作而少做协调性工作
3）合群需要主导型员工的特点与激励措施：多做协调性工作

一、不胜任员工的工作留痕
1. 工作说明书
2. 绩效考核表
3. 奖惩记录
4. 制度培训签到表
5. 谈话记录表
二、员工谈话的注意事项
1. 时间
2. 地点
3. 禁忌词
4. 谈话方式
5. 谨防员工谈话时挖坑的情形
三、常用劳动的法律法规解析
1. 不胜任员工的合法处理路径
2. 试用期员工管理的法律边界
3. 企业制度合法性的自我审查与调整
4. 员工年假管理的法律遵循与实践
5. 孕期员工权益保障与合规管理
6. 企业制度生效的法律要件与流程
7. 经济补偿金计算规则详解（N, 2N, N+1）
8. 试用期社保公积金缴纳的法定义务
9. 劳动合同签订与管理的法律风险防控
10. 员工“乐捐”等内部罚款制度的合法性探讨

非人力资源经理的人力资源管理

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课程安排ARRANGEMENT

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