课程背景BACKGROUND

在当前存量竞争的商业环境下，企业普遍面临核心大客户合作的增长瓶颈。合作关系常陷入“价格谈判、资源争夺、承诺难兑现”的零和博弈，导致客户价值难以深挖，战略合作流于表面。其核心症结在于，双方仍停留在基于“我方产品与资源”的推销逻辑，而非基于“客户战略与痛点”的价值共创逻辑。

本课程源于讲师在宝洁18年、操盘数十亿级大客户生意的实战沉淀，将世界级企业已被验证的“大客户管理”系统，提炼为一套可复制、可落地的 “价值共生五步循环法” 。课程旨在帮助企业销售团队彻底扭转思维，掌握“战前双线诊断”心法，运用“联合对齐、规划、执行、复盘”的系统工具箱，将与大客户的关系从不可预测的“博弈战”，升级为可设计、可管理、可共赢的“体系战”，真正将核心客户从成本中心转变为持续的增长引擎。

课程安排ARRANGEMENT

课程时长

2天，6小时/天

适用对象

企业高管、销售总监、大客户负责人、核心销售经理、战略客户经理

授课方式

理论精讲+典型案例研讨+小组实战演练+工具模板演练+商业案例分享讨论复盘

课程收益BENEFITS

掌握一套共赢思维与诊断框架：理解“从博弈到共生”的底层逻辑，掌握“战场诊断”与“盟友诊断”双线工具，精准识别客户的显性需求与隐性战略诉求，为合作奠定正确起点

掌握战略对齐与联合规划的核心能力：学习使用“联合战略对齐画布”与“联合生意计划（JBP）框架”，避免目标分歧，将双方共识转化为清晰、权责明确的共同行动路线图

构建保障协同落地的管理体系：掌握“三层联动跟进表”与“月度复盘记分卡”等执行工具，确保战略在总部、区域、执行端不走样，实现过程的可视、可控与实时校准

收获一套完整的作战工具包：课程将交付从诊断、规划到复盘的全套实战工具模板（如《战略客户认知地图》、《联合生意计划模板》、《真实记分卡》等），助力学员课后即能应用于实际客户，推动业绩转化

塑造内部协同语言与流程：通过统一的方法论，打破销售、市场、服务部门的壁垒，形成一套内部高效协同、对外一致作战的标准化流程与共同语言

课程大纲OUTLINE

第一部分：从博弈到共赢——重塑思维、精准诊断、达成共识

一、传统大客户销售管理的三大困局
1. 博弈困局：关系陷入价格与资源的零和博弈
2. 单边困局：方案基于“我方想卖什么”，而非“客户想要什么”
3. 波动困局：业绩依赖个人关系，合作不可预测、不可持续
二、升维：从“交易推销”到“价值共生”
1. 思维转变：从“成本逻辑”到“投资共创逻辑”
2. 关系重塑：从“甲乙方”到“价值共创伙伴”
核心模型导入：大客户“价值共生五步循环法”全景图
案例分析：一次失败的年度谈判——复盘“精美方案”为何遭遇客户冷场？
小组讨论：这份“优质”方案失败的根本原因是什么？是方案本身的质量问题，还是我们与客户沟通的层面和策略出了问题？

一、第一线：诊断“战场”——看清生意的机会与病灶
1. 看大盘：看行业增速，品类增长率
1）与GDP/市场大盘比：该行业增速跟GDP相比是增是减？是朝阳赛道还是夕阳赛道？
2）看趋势变化：增速是在加快还是放缓？判断市场处于红利期，稳定期还是衰退期？
2. 看对手：看市场份额，相对增长率
1）市场份额变化：市场份额是在提升，保持还是流失？流失到哪个具体竞品？
2）增长率对比：增速是否跑赢竞品和大盘？
3. 看自身：我的生意从哪里来？
1）客户数：我们的客户数在增加还是减少？新客户开发速度够快吗？
2）客单价：平均每张订单的金额，和竞争对手比是高是低？为什么？
3）购买频次：老客户平均多久复购一次？有没有办法让他买得更勤？
产出：绘制清晰的“战场机会地图”与量化目标
二、第二线：诊断“盟友”——破译客户的战略与人心
绘制《战略客户认知地图》：破解公司战略密码与个人决策罗盘
1. 公司维度
1）洞察客户企业的核心战略
2）KPI与竞争痛点
2. 个人维度
1）识别关键决策人/影响者的个人诉求
2）考核压力与关系状态
3）我司销售对接维护客户各个层级情况摸底
三、双线交汇：重构价值提案
1. 致命错配：我方“机会方案”与客户“战略诉求”的错位分析
2. 价值重构：融合双线情报，将“要资源方案”升级为“联合投资方案”
案例分析：基于A公司在大客户母婴店渠道销售额下跌5%，单线生意诊断得出母婴店生意渠道有600万生意增长机会：
1）旧方案：请支持货架和海报资源，我们多做600万销量，客户希望要利润和新品，因此需求致命错配；
2）加入双线盟友诊断后的新方案：联合打造“健康喂养体验角”；引入高毛利战略新品“蓓护”；销售增量600万，毛利率+1%，是共同年度目标。即为从博弈到共赢的联合方案。
工具：《双线诊断速查表》
小组实战：双线诊断您的战略客户

一、为何“对齐”如此关键却又常被跳过？
1. 共识陷阱：未经对齐的“目标”，是后续所有冲突的根源
2. 会前缺失：误将正式会议当作对齐的起点，而非终点
3. 会议误区：避免将战略会开成“汇报会”或“讨价还价会”
二、联合战略对齐五步法详解
1. 会前渗透：在会前摸清客户意图和试探底线
1）多角色访谈
——分别与客户方的决策者、使用者、影响者沟通，绘制其个人与组织的“诉求地图”。
2）意图试探
——通过非正式渠道，抛出初步设想作为“试探气球”，观察反应，校准方向。
3）分歧预判
——识别潜在的核心分歧点，并准备应对方案与交换筹码。
2. 共启愿景：对齐双方合作的长期共同愿景
1）营造场域
——开场即表明“本次会议目标是共同规划未来，而非单向汇报”，鼓励开放表达
2）探索双方
——分别提问：“抛开具体数字，我们双方都希望三年后通过合作实现怎样的市场地位或客户体验？”
3）合成共同愿景：提炼双方陈述中的关键词，组合成一句鼓舞人心的共同陈述
例如：“携手成为XX品类在华东市场最受信赖的创新引领者。”
2. 定义目标：将模糊期望转化为可衡量的联合增长目标
1）收集期望：邀请双方列出对本周期合作的核心期望
例如：“提升销量”、“改善效率”
2）SMART转化：引导将每条期望转化为SMART目标（具体、可衡量、可达成、相关、有时限）。例如：将“提升销量”转化为“本季度在A连锁系统实现销售额同比增长20%”
3）书面确认：将达成共识的1-3个核心联合目标写入《对齐画布》，双方确认
3. 共识策略：就实现目标的关键策略与投资方向达成一致
1）提出策略选项
——基于“诊断”阶段的洞察，提出2-3个可能的核心策略方向
例如：“渗透新兴渠道”、“联合新品推广”
2）评估与选择
——引导双方从多维度快速评估，共同选定1-2个核心策略
3）明确投资：就选定策略，初步明确双方需要投入的核心资源，形成初步承诺
4. 锁定议题：明确本次合作周期的核心讨论议题与边界
1）界定议题：明确2-3个具体议题
例如：“确定Q3联合营销主题”、“敲定新品首发条款”
2）设定边界：明确说明相关但不紧急的问题不纳入讨论
情景模拟演练：主持一场战略对齐会
角色扮演：基于上一讲对“A集团”的诊断共识，模拟一场与我方销售负责人、客户采购经理及技术代表参加的三方战略沟通会
第二部分：从共识到增长——系统规划、高效执行、闭环复盘

一、JBP的核心价值：从共识到承诺
1. 核心心法
1）“要资源的申请单”→“共同投资的计划书”
2）“我们一起想”→“我们一起干”
2. 联合生意计划(JBP)框架
第一步：结构解读——设计四大协同行动模块
1）联合营销行动
2）联合销售行动
3）联合供应链行动
4）联合创新行动
第二步：核心产出——完成JBP“一页纸”计划表
1）具体行动：做什么？
2）衡量目标：做到什么程度
3）双方资源投入：各自出什么？
4）关键里程碑：何时完成？
5）共同责任人与对接机制：谁负责，如何沟通？
工具：《联合生意计划(JBP)框架表》
小组讨论：基于“远景科技”案例背景，各小组选择1-2个模块，现场起草一份简版JBP计划表

一、执行瓶颈：为何“总部热、区域温、门店冷”？
根因分析：战略在层层传递中，因目标理解偏差、资源分配不均、信息反馈断点，导致动作变形
本质：缺乏一个“确保上下同频、横向拉通”的协同作战系统
二、三层联动落地跟进
1. 总部（战略指挥部）
角色：目标制定者、资源协调者、规则澄清者
关键动作：下达清晰任务书（含目标、资源包）、设立协同规则、监控核心指标
2. 区域/事业部（战役中继站）
角色：策略转化者、资源再分配者、问题收集者
关键动作：将总部任务转化为本地化执行方案、分配一线资源、收集并上报执行中的障碍
3. 一线团队/门店（战术突击队）
角色：最终执行者、信息反馈者
关键动作：按标准动作执行、每日/每周反馈现场数据与问题
三、建立定期协同检视会
——设计三层级联动的会议节奏，确保信息流不断：
1. 门店晨会/夕会（每日/每周）
1）检视动作执行
2）反馈现场问题
2. 区域周会
1）复盘各店进展
2）解决共性问题
3）调配资源
4）向总部汇总周报
3. 总部月会
——基于数据看板，评估整体战局，决策重大调整，表彰最佳实践
案例复盘：复盘一个“促销活动执行不力”的案例，运用“三层联动”思维，分组讨论在总部、区域、门店三层分别可能出现的“断点”，并设计用《跟进表》和会议机制如何预防
工具：《三层联动落地跟进表》

一、复盘进化：从“问责会”到“校准会”

大客户战略共赢：从博弈到共生的五步循环法

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预约吕瑛老师讲授《大客户战略共赢：从博弈到共生的五步循环法》

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