课程背景BACKGROUND

新经济时代企业管理变革迭代，人力资源管理一直在适应变革，追求专业时尚，试图摆脱传统定位，进而转型扮演更重要的角色，却往往发现进入新的误区，甚至于给组织带来不少副作用，一些貌似高端大气上档次的变革，美其名曰的要变成业务伙伴，但是，最终沦为禁锢业务发展的枷锁制定者。所以，HR们必须跳出专业的深井，从客户出发需要而非从职能出发，从目标成果出发而非专业活动出发，从假设而非最佳实践出发，HR切记生搬硬套，不假思索地借鉴优秀企业的做法。就会邯郸学步，盲人摸象，本末倒置，越俎代庖。HR需要回归正确的定位，有所为，有所不为。

本课程从人力资源变革实践出发，从心出发，搬走思维误区的石头，解析了从专业职能HR转变为三支柱下人力资源业务伙伴的转型路径，方法以及管理思维。

课程安排ARRANGEMENT

课程时长

2天，6小时/天

适用对象

业务人员

授课方式

互动演练+案例分享+萃取模型+精彩讲解

课程收益BENEFITS

理解HR三支柱转型是人力资源变革必由之路；

掌握HR三支柱HRBP的定位与修炼成长路径；

掌握HRSSC共享中心构建培养以及考核方式；

掌握HRCOE专家团队甄选培养以及功能发挥；

掌握三支柱模式下真伙伴关系三个出发点路径。

课程大纲OUTLINE

一、人力资源管理的变革
1. 定岗定编定职定责定心定员——六定制
2. 平衡匹配补差绩效薪酬和谐——六模块
3. 战略目标计划制度绩效奖惩——六禁锢
4. 使命目标需求标杆荣耀感觉——六激活
案例：几个典型的HR命运交响曲。
二、HR三支柱转型的人力资源管理趋势
1. HR三支柱：HRBP，HRCOE,HRSSC解析
案例：腾讯HR三支柱转型实践。
2. 三三支柱转型下的HR组织架构
案例：华为公司HR三支柱的架构
3. 三支柱转型的价值；
1）关注职能管控转化为数据量化
2）关注功能六定转换为关注价值
3）关注服务技巧转换为关注体验
4）关注平台链接转换为关注增值
案例：宝钢集团三支柱转型与价值分析
三、艰难的回归——人力资源管理第四次转型
1. 由外而内的转型——综合管理者
2. 人力资源管理再演进——戴维·尤里奇的四角色模型
1）战略伙伴
2）行政专家
3）员工后盾
4）变革推动者

一、HRBP角色定位
1. 企业战略和文化大使
2. 业务部门的HR咨询师
3. 员工管理的政委角色
4. 变革管理者
二、HRBP角色职责变化
1. 从模块管理到通盘介入
2. 从提供服务到提供咨询
3. 从各自为证到相互渗透
4. 从关注专业到业务绩效
三、HRBP的不同类型
1. 业务型HRBP
2. 文化型HRBP
案例分享：阿里巴巴的小政委秘籍
四、HRBP价值实现三部曲
1. 明确HRBP的业务需求
2. 把业务需求转化为可执行的HR方案
3. 开展沟通合作赢得信任和支持
案例工具：业务需求转换的HR需求的树状图分析法。
五、HRBP的成长关键要素
1. HRBP的知识能力模型
1）HRBP知识要求
2）HRBP能力要求
工具：本公司HRBP胜任力模型萃取建构
案例：华为、联想等公司HRBP能力要求。
2. HRBP的设置与汇报关系
1）HRBP架构设置
2）HRBP规模设置
3）HRBP配置来源
4）HRBP隶属关系
案例：阿里巴巴的政委配置、选拔、隶属汇报关系
3. HRBP的培养考核
1）HRBP培养方式
案例：阿里巴巴政委培养方案
博士公司HRBP培养方案
2）HRBP考核方式
案例：百思买集团HRBP考核方案
六、HRBP驱动业务的五大经营思维
经营思维一：一个认知
经营思维二：两类知识
经营思维三：三个板斧
经营思维四：四种思维
经营思维五：五个工具
案例分享：华为的角色模型及定位

一、共享服务HRSSSC的功能定位
1. HRSSC兴起
2. HRSSC的功能定位与职责类型
3. HRSSC的价值贡献
二、HRSSC——HR伙伴关系效率加速器
1. 构建HRSSC的三大基础
案例：飞利浦HRSSC的背景和基础
2. HRSSC对共享内容设计
案例：HRSSC美的集团的服务内容
3. HRSSC与三支柱模型的组织设计者
案例：中兴通讯的HRSSC的布局与架构
4. HRSSC的人员配备培训方法
案例：博世（中国）HRSSC团队职责与能力要求
5. HRSSC的人员考核方法
案例：施耐德电器HRSSC团队关键绩效指标
二、HRSSC实践与操作流程
1. HRSSC共享体系设计
2. HRSSC如何开展服务
3. HRSSC共享运作流程
4. HRSSC与业务部门的工作互动
案例：HRSSC与HRBP、HRCOE的工作互动与配合

一、HRCOE的角色职能定位与作用
1. HRCOE的角色职能定位
1）总设计师
2）技术专家
3）管控专家
4）知识传递者
2. 如何发挥HRCOE价值作用
1）与专家角色匹配
2）与业务挑战对齐
3）专注解决方案交付
4）确定挑战的发起者
5）与HRBP\SSC互动者
6）与公司其他部门互动者
二、HRCOE的能力要求和提升
1. HRCOE的能力要求
案例：阿里巴巴的HRCOE能力标准
2. HRCOE的候选人
互动：萃取候选人人才画像
3. HRCOE能提升计划
三、HRCOE的配置与考核
1. HRCOE配置要求
2. HRCOE考核标准

一、转型不一定真的三支柱
1. 转型的不同模式
案例：阿里、华为、腾讯三家三支柱转型历程对标分析
2. 顺势而为到迎难而上
案例：企业文化水土影响转型发展
二、三支柱模式下业务伙伴行为三支柱出发点
1. 从客户出发
1）由外而内转变
2）帮助应该有受助者决定
3）真正知道客户要什么？
2. 从成果出发
1）关注成果而非活动漂亮：HR转型伙伴第一波秀
2）目的非目的才能推进人力资源工作
3）从业务出发;HR转型伙伴的第二波秀
4）HR接地气，要功利一点
3. 从假设出发
1）无处不在标杆效应，
案例：奖励一个人，影响一批人
2）不确定的世界，一切就有可能
3）如何从假设出发：梦想链接梦想
案例：伙伴，有所为，有所不为
三、三支柱转型面临困境
1. 如何平衡公司目标与个性化需求
2. 如何解决HRBP能力与定位缺陷
3. 如何实现三支柱之间有效的分工与协作
4. 如何赢得管理层支持是人力资源转型的基础

HR三支柱转型突破——2026成为真业务伙伴

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预约杨文浩老师讲授《HR三支柱转型突破——2026成为真业务伙伴》

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