课程背景BACKGROUND

管理是什么？这是每个管理者的内省。

管理是知识、能力、智慧还是责任？管理是科学性、艺术性还是技巧性？管是什么？理是什么？企业管理本质是什么？是理解战略意图，还是验证市场逻辑，或是拆解业务规划，还是落实绩效考核？同时，科技革命和产业革命催生了管理革命，在商业环境中出现的新业态、新模式、新员工，管理者无以适从。困惑、迷茫还是顿悟？

守正创新、行稳致远，探寻企业基业长青的密码。这是许多管理者思考的头等大事。守正，出自《史记》：“循法守正者见侮于世，奢溢僭差者谓之显荣”。创新，最早见于《魏书》：“革弊创新者，先皇之志也”。以守正为创新凝心铸魂，以创新为守正注入活力，以此促进企业高质量发展。

本课程旨在从底层逻辑和顶层认知的视角，呈现企业管理的守正创新。管理是无边界的，这就是管理的智慧、管理的魅力、管理的功能，让数字化时代的管理思维催生更多的百年企业，真正指导行动，沉淀出企业的核心竞争力。

课程安排ARRANGEMENT

课程时长

2天，6小时/天

适用对象

企业老板、中高层管理者、各级政府管理者

授课方式

理论讲授 + 案例分析 + 实战演练

课程收益BENEFITS

从管理的本质剖析管理，唤醒学员的管理思维

从守正的视角呈现企业管理的全过程，激活学员的管理责任感

从时代的视角，创新企业管理，突破学院思维瓶颈

案例的意义在于发现逻辑和外推逻辑。通过大量的案例分析，提升学员的管理智慧

通过管理的知识、能力和智慧的呈现，使得学员达到：

—观大势：深刻理解未来商业大趋势，开拓管理者的眼界、胸怀和心力

—寻根源：深入标杆内部，感受优秀企业的基因和文化；

—学管理：借鉴标杆管理体系和实践经验；

—学创新：探索行业最前沿的创新模式；

—找方法：探究自身企业转型变革的必经之路

课程模式：理论讲解+案例分析+视频分享+课堂练习+实战演练+小组研讨+互动答疑

课程大纲OUTLINE

案例导入：刘强东痛批京东中高层拿PPT欺骗自己，要求所有高管要回归到商业本质的五个要素（产品，价格，服务，成本，效率）。

一、什么是管理？
1. 管：管追求的是效率。其次是管人、管结果
2. 理：理追求的是效能，理：理清目标、责任、细节和程序
3. 管理是对组织所拥有的资源进行有效计划、组织、领导、控制和创新，以便达成既定组织目标，实现可持续的比较优势过程
4 .管理者是解决问题的总和
1）两种状态差距=问题
2）问题就是追求结果——结果的3要素
a时间底线
b有价值
c可考核
——管理不仅仅是分工、职责、权责和角色，更重要的是要解决问题，协调矛盾，包容冲突，最后取得整体绩效最大化。
二、管理的核心理论
1. 3大管理技能
1）专业技能——懂行
2）人际技能——懂人
3）概念技能——懂未来
案例：晓丽护士长的烦恼。
2. 3大最核心的管理理论
1）科斯的交易成本原理
2）伟大的德鲁克的社会职能原理
——德鲁克的价值贡献：管理是一门真正的综合艺术、目标管理和自我控制、事业理论。
案例：中国的德鲁克管理学院、长江商学院和中欧国际工商学院的贡献。
3）熊彼特的创新利润定律
案例：小米的创新何在？
3. 3个管理支柱（引致的3大效率）
1）科学，劳动效率——科学事实：高度思考是理
2）艺术，组织效率——创造性眼光：广度思考是定
3）技巧，人的效率——实践经验：深度思考是做
案例：特斯拉工厂的效率和富士康工厂的效率区别
4. 管理的人性
——卢梭：在人类所有知识中，最有用却又最不完善就是人的知识。最有用，人是“宇宙之精华，万物之灵长”；最不完善，人是有复杂感情，有无穷欲望。
1）经济人假设：股东价值形态，效率性
2）社会人假设：精英价值形态，积极性
3）复杂人假设：客户价值形态，创造性
4）价值人假设：利益相关者价值形态，价值性
三、4次管理革命——技术革命和工业革命催生管理革命
第1次管理革命：科学管理——效率
第2次管理革命：人本管理——人性
第3次管理革命：精益管理——“以顾客为中心”
第4次管理革命：价值共生
——从“流程型组织”向“生态型组织”转型，“以产品为中心的大规模制造”向“以用户为中心的大规模定制”转型。
案例：丰田的管理革命在今天还有效吗？

一、企业的本质
1. 企业的目的就是创造顾客
2. 企业是配置资源的组织
3. 企业的社会责任是创造更多利润
4. 环境是企业最核心的变量
5. 企业就是顾客主义
案例：顾客主义在您的企业怎样体现的？
6. 企业必经3个阶段——管理是不可或缺
1）产品山：大部分是产品力的成功，或是核心竞争力的成功（如商业模式、营销模式等）
2）资本山：更广的范围调动资源，形成规模。
3）管理山：跨越人治到法治的阶梯，通过卓越运营实现基业长青
二、企业管理的五大职能——核心是领导
——计划、流程和组织管理被称为基础管理，企业生存的关键。战略和文化管理是企业成长的管理，以保障企业可持续发展。
职能1. 计划——核心是决策，匹配资源和目标
职能2. 组织——组织设计、人资管理、组织变革
职能3. 领导——激励和沟通
职能4. 控制——方法、流程
职能5. 创新
——企业家的本质就是有目的、有组织的系统创新，创新的产品、市场、替代材料、商业模式和企业组合。任何创新都要在消费者端产生清晰感知。
案例：苹果和华为手机的创新之路。
三、企业管理的三大阶段
1. 传统管理阶段：管理职能与体力劳动分离
2. 科学管理阶段：资本所有权与经营权分离，管理人员总结管理经验，形成系统化并发展
3. 现代管理阶段：电子计算机的出现和应用，经济的定性概念发展为定量分析
四、企业管理的5大核心体系
体系1. 公司治理体系——有效的治理结构保证企业理性决策
体系2. 企业战略体系
1）模式战略——什么该做，哪些不该做
2）竞争战略——如何提升竞争力和价值
3）职能战略——如何去落地和执行
体系3. 商业模式体系
——为客户提供什么价值
案例：曾经的“独角兽”柔宇科技申请破产：科技和商业模式的悖论？
体系4. 公司运营体系
体系5. 企业管理体系
案例：剖析京东的管理层次。
五、企业管理的守正的核心——正确
导入：什么是正确？正确是面向未来的大概率事件
1. 高层管理者：做正确的事（大节、头部）
2. 中层管理者：正确的做事（环节、腰部）
3. 基层管理者：把事做正确（细节、腿部）
案例讨论：雷军造车是正确和困难的事。您的正确在哪？

一、环境是企业管理的重要变量
——德鲁克：任何一个企业如果想做得很好，必须遵循一定的经营理论。
1. 对组织环境的假设
维度一：变革制度
维度二：变革人
2. 对组织特殊使命的假设
3. 对完成组织使命所需的核心竞争力的假设
二、当前环境的四大变化，正在重构企业管理
1. 人口：人口重新塑造企业的需求
2. 技术：数字经济和新质生产力
3. 共同富裕：收入差距的影响
4. 国际形势：双循环、中美冲突等
案例与实操：学会PEST方法
三、管理本质没有变化，变化的是方法和工具，呈现“四新”
1．新世界
——以前管理者和下属之间信息严重不对称，管理者因此获得比较强的权威性，现在不同了，下属知道的信息可能比管理者还多。
2.新世界观
——今天新的世界观叫做整体依然为中心，但是部分合起来不再是整体。
3.新理念
4.新领域
三、企业管理的六大变化
变化1. 管理范式重构：从工业经济到数字经济
——库恩在《科学革命的结构》：范式已经改变，这个世界本身就随之改变了。
变化2. 组织管理之变：颠覆性重建
1）管理对象的变化2）管理方式的变化3）管理目标的变化4）管理手段的变化
变化3. 工作生活方式之变：模糊的边界
变化4. 企业平台化：企业相当于提供一个展示个人能力的平台
1）如何解决人的动力问题？未来企业不是加大对劳动者考核，而是不断强化企业对于劳动者个人发展的平台效应
2）如何对人的价值进行评价？
3）如何对于人的价值进行激励？平台的信念就是平台对于参与个体最强大的激励
变化5. 数字化权力变化
1）重建员工与企业的关系
2）重构企业与消费者之间的关系
3）重塑社会公众的日常生活
变化6. 战略思维之变：Outside-in thinking
——将组织放到产业生态系统中，强调站在产业生态系统演化的大场景中，协同组织内外部资源，来为组织谋划战略和发展
互动：您的企业管理有什么变化？
四、最核心的四大重塑企业管理创新
1. 重塑组织
案例：张瑞敏的海尔组织变革
2. 重塑顾客
互动提问：您的顾客在哪里？
3. 重塑领导——未来是领导者时代，不是管理者时代
1）什么是领导？管理者试图控制事和人，但领导人却努力解放人。
——当你成为领导前，成功只与自己成长有关；当你成为领导后，成功与别人的成长有关
2）四维领导力
第一维：明道-价值取向：自我领导、共启愿景、学习型组织
第二维：取势-趋势把握：战略思维、有效决策、创新变革
第三维：优术-组织运营：绩效管理、制度构建、流程管理
第四维：树人-人才发展：识人用人、有效指导、激励人心
案例：如果领导者仍然秉持过时的英雄式领导力思维，就无法建立起欣欣向荣、生生不息的商业生态系统？您是个好领导吗？
4. 重塑激励
案例：华为，以平台为基础的合伙人机制，即“平台+合伙人”
互动：你认为最好的激励是什么？
五、构建自己管理（决策）智慧—— 知识的结束，就是智慧的开始
1. 决策革命的逻辑：描述（发生了什么）-洞察（为什么会发生）-预测（将会发生什么）-决策（应该怎么办）
2.智慧思维（4个要素）
1）数据：原始素材，毫无价值的数据采集成本
2）信息：加工处理后有逻辑的数据，发生了什么问题?
3）知识：提炼信息之间的联系，行动的能力，问题产生的原因是什么?
4）智慧：关心未来，具有预测的能力，如何解决问题？

案例1：福特流水线
——开创科学管理的先河
案例2：日本富士财团
——注重人际关系和团队精神，强调在共识基础上的决策，员工被赋予更多的参与权，而且更加重视长期合作关系和持续改进。在今天的时代，有效吗？
案例3：德国大众
——管理强调规范化、标准化和程序化，注重制度和规章。这往往导致在决策过程中需要经过多层级的审批和确认。有效吗？
案例4：雄心壮志的特斯拉
——它的管理的秘诀？我们的管理模式你看了也学不会！
案例5：7-11超市的生存之道
——适合的才是好的。
案例6：有一种倔强叫“老干妈”，倔强的陶华碧。
案例7：华为的灰度哲学到底是什么？
案例8：没有边界的美团，碰上责任的边界。
案例9：小米集团董事长兼CEO雷军在演讲中分享了在小米的管理理念
——不要过度管理一个创业公司
1）是找到志同道合的人才是最核心的事情
2）二是简单机械的KPI制度不可行
3）三是坚持扁平化
案例10：企业衰败的源头：恒大的‘瞎折腾’与危机的启示
总结与启示

底层逻辑和顶层认知：企业管理守正创新

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